Fast jeder, der schon auf einem Teamevent war, kennt den Satz danach: „Wir fahren zwei Tage gemeinsam weg, und am Ende kommt wieder nichts dabei raus." Das Bemerkenswerte ist nicht der Satz, sondern wann er fällt: hinterher, im kleinen Kreis, bei der Person, die ohnehin nichts mehr ändern kann. In diesem Artikel bekommst du die Methode, die das aufbricht, samt Anleitung zum Selbstmoderieren und dem häufigsten Fehler.

Das teure Muster: Bedenken kommen erst nach der Entscheidung

Dieses eigentlich wichtige Feedback wird selten bei der richtigen Person angesprochen. Obwohl Zweifel da sind, will niemand der sein, der Bedenken hat. Wer früh widerspricht, gilt schnell als der, der bremst. Also fährt jeder mit, hält den Mund, und weiß hinterher, wie es vermeintlich besser gegangen wäre.

Das ist nicht nur ärgerlich, es ist teuer. Die wertvollste Information im Raum, das ehrliche Risiko, bleibt unter Verschluss, bis es zu spät ist. Ein teures Muster.

Was die Pre-Mortem-Methode anders macht

Es gibt eine einfache Methode, die das umdreht: die Pre-Mortem, bekannt gemacht vom Psychologen Gary Klein.1 Statt zu fragen, was alles schiefgehen könnte, setzt sie das Scheitern als Tatsache. Sie versetzt alle in eine Zukunft, in der das Vorhaben bereits gescheitert ist, und fragt rückblickend nach den Gründen.

Dieser kleine Dreh in der Fragestellung hat eine messbare Wirkung. Die Forschung von Deborah Mitchell, Jay Russo und Nancy Pennington zeigte schon 1989, dass diese sogenannte prospektive Hindsight, also das Vorstellen eines bereits eingetretenen Ereignisses, die Fähigkeit erhöht, Gründe für künftige Ergebnisse korrekt zu benennen, lt. Studienlage um rund 30 Prozent.2

Der Grund ist psychologisch nachvollziehbar. Wenn das Scheitern als gesetzt gilt, fühlt sich niemand mehr als der Schwarzseher. Das Aussprechen eines Risikos ist dann keine Illoyalität gegenüber dem Plan, sondern Teil der Aufgabe. Genau diese Erlaubnis fehlt im normalen Meeting.

Die Anleitung: So moderierst du eine Pre-Mortem selbst

Du kannst die Methode in deinem nächsten Strategiemeeting selbst ausprobieren. Sie dauert keine halbe Stunde.

1. Das Vorhaben benennen. Stell das Teamevent, das Projekt oder die Entscheidung in den Raum, die ihr gleich beschließen wollt. Alle müssen wissen, worum es konkret geht.

2. Das Scheitern setzen. Sag wörtlich: „Stellt euch vor, wir sind ein halbes Jahr weiter. Das Vorhaben ist umgesetzt, und es ist alles schiefgegangen, was nur schiefgehen kann." Lass diesen Satz kurz wirken.

3. Still und allein schreiben. Jeder notiert jetzt für sich, in etwa fünf Minuten, alle Gründe, warum es gescheitert ist. Allein und schriftlich, das ist entscheidend. So entsteht keine Gruppendynamik, in der die Ersten den Ton vorgeben und die Vorsichtigen verstummen.

4. Reihum sammeln, ohne zu bewerten. Geht der Reihe nach durch, jede Person liest einen Punkt vor, ihr schreibt mit. Noch wird nichts diskutiert und nichts kleingeredet. Weil das Scheitern als gesetzt gilt, fühlt sich keiner als zu negativ, und plötzlich liegen die Risiken auf dem Tisch, die vorher keiner ansprechen wollte.

5. Erst danach bewerten. Wenn alles gesammelt ist, geht ihr die Liste durch, sortiert nach Wahrscheinlichkeit und Wirkung und überlegt zu den größten Punkten konkrete Gegenmaßnahmen.

Was du brauchst, ist minimal: Stift und Block für jeden, ein Whiteboard oder Flipchart zum Sammeln, eine halbe Stunde Zeit. Halte die Ergebnisse fest, sie sind später Gold wert.

Der häufigste Fehler

Es gibt einen Punkt, an dem die Methode regelmäßig kippt, und er hat mit Hierarchie zu tun. Sitzt die oberste Entscheiderin mit am Tisch und schreibt sichtbar mit, sinkt bei vielen die Bereitschaft, die wirklich heiklen Gründe zu nennen. Niemand möchte der Geschäftsführerin ins Gesicht sagen, dass ihr Lieblingsprojekt aus drei Gründen scheitern wird.

Das stille, eigenständige Aufschreiben federt das ab, weil die ersten Punkte anonym auf dem Block stehen, bevor jemand sie laut sagt. Wenn die Hierarchie im Team aber sehr steil ist oder das Thema politisch heikel, stößt die Selbstmoderation an ihre Grenze. Dann braucht es jemanden von außen, der die Runde hält und dem gegenüber alle gleich frei reden. Das ist einer der Gründe, warum manche Themen ohne die Führungskraft im Raum ehrlicher laufen.

Was du am Ende in der Hand hast

Zwei Dinge nimmst du aus einer guten Pre-Mortem mit. Erstens eine ehrliche Risikoliste, die ihr vor der Entscheidung kennt statt danach. Zweitens, und oft wertvoller, das eigentliche Thema, das hinter dem offiziellen steht. Wenn bei einem geplanten Strategie-Offsite plötzlich fünf Leute unabhängig „weil wir uns wieder nicht trauen, das Konfliktthema X anzusprechen" schreiben, dann weißt du, woran wirklich zu arbeiten ist.

Warum das der Kern eines guten Team-Offsites ist

Dieses Herausarbeiten des wahren Themas ist für mich der Kern guter Arbeit mit Teams, ob mit dem Team selbst oder mit der Führungskraft im Business Coaching. Was auf der Agenda steht, ist selten das, was tatsächlich gelöst werden muss. Die Pre-Mortem ist dabei ein Werkzeug von vielen aus der Organisations- und Teamentwicklung, eines, das du sofort selbst nutzen kannst.

Die wertvollste Information im Raum bleibt meist unter Verschluss, bis es zu spät ist. Die Pre-Mortem holt sie vorher heraus.

Quellen

  1. Klein, G. (2007): Performing a Project Premortem. Harvard Business Review, September 2007. hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem (abgerufen am 16.06.2026).
  2. Mitchell, D. J., Russo, J. E. & Pennington, N. (1989): Back to the Future: Temporal Perspective in the Explanation of Events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25–38. doi.org/10.1002/bdm.3960020103 (abgerufen am 16.06.2026).